Por qué los mejores operadores no siempre se convierten en los mejores líderes

El gerente observa que alguien de su equipo está haciendo algo de manera distinta a como él lo haría.

Interviene.

Lo corrige.

Después vuelve a revisar.

Eventualmente termina resolviendo el problema personalmente porque, después de todo, “es más rápido hacerlo yo”.

Y probablemente tenga razón.

Esta vez.

El problema es que acaba de resolver el problema operativo mientras crea un problema organizacional mucho mayor.

He visto esta dinámica repetirse en muchas empresas.

El gerente todavía no tiene todas las capacidades necesarias para dirigir correctamente a su equipo, así que su director comienza a ayudarlo.

Al principio parece perfectamente razonable.

El director entra a una reunión importante. Revisa una presentación. Ayuda a resolver un problema con un cliente. Participa en una decisión que todavía le cuesta tomar al gerente.

Pero lentamente esa ayuda se convierte en dependencia.

El gerente sabe que alguien más experimentado aparecerá si las cosas se complican.

El director sabe que, si no interviene, existe la posibilidad de que algo salga mal.

Entonces continúa interviniendo.

Y se crea un círculo particularmente perverso.

El gerente nunca termina de desarrollar las capacidades necesarias porque alguien continúa resolviendo por él. Y el director cada vez tiene menos tiempo para hacer el trabajo que realmente corresponde a su posición.

La empresa termina llena de ejecutivos haciendo el trabajo del nivel que está debajo de ellos.

Gerentes operando.

Directores resolviendo problemas de gerentes.

Y eventualmente un Director General involucrándose en decisiones que jamás deberían haber llegado hasta su escritorio.

Después todos dicen que están saturados.

Naturalmente.

La organización está creciendo, pero su sistema de liderazgo no.

Liz Wiseman describe en Multipliers una diferencia que me parece especialmente útil para entender este problema.

Existen líderes que multiplican la inteligencia y capacidad de las personas alrededor de ellos. Y existen otros que, muchas veces sin intención, terminan disminuyéndolas.

Los primeros identifican talento y lo ponen a trabajar.

Hacen preguntas difíciles.

Permiten que otras personas piensen.

Crean espacio para el debate.

Delegan decisiones reales.

Y, quizá lo más importante, toleran esa incomodidad inevitable que aparece cuando alguien está aprendiendo a hacer algo que ellos ya dominan.

Los segundos hacen exactamente lo contrario.

Supervisan excesivamente.

Rescatan demasiado pronto.

Dan todas las respuestas.

Mantienen las decisiones importantes cerca de ellos.

Y posteriormente se sorprenden porque su equipo “no tiene iniciativa”.

Pero resulta difícil desarrollar iniciativa en una organización donde cada vez que alguien intenta ejercerla, otra persona toma nuevamente el volante.

Hay una diferencia enorme entre apoyar a alguien y sustituirlo.

Un buen líder debe saber distinguirlas.

Existe además otra razón por la que esta transición es tan difícil.

Operar produce una sensación inmediata de utilidad.

Contestaste veinte correos. Resolviste cinco problemas. Cerraste un cliente. Corregiste una presentación. Participaste en siete reuniones.

Terminas el día exhausto, pero existe evidencia visible de que trabajaste.

Liderar no siempre funciona así.

Tal vez pasaste una hora pensando en quién debería ocupar una posición crítica.

Tal vez tuviste una conversación incómoda que llevaba meses evitándose.

Tal vez decidiste no responder una pregunta para obligar a un gerente a construir su propio criterio.

Tal vez pasaste parte de la mañana analizando hacia dónde debería dirigirse el negocio durante los siguientes tres años.

No hay veinte tareas tachadas.

Y eso genera ansiedad.

Muchos ejecutivos comienzan a preguntarse si están haciendo suficiente.

Entonces regresan a aquello que saben hacer.

Operar.

El problema es que conforme aumenta tu responsabilidad dentro de una empresa, tu contribución debería depender cada vez menos de la cantidad de cosas que puedes ejecutar personalmente y cada vez más de la calidad del sistema que eres capaz de construir alrededor de ti.

Promover a alguien no lo convierte en líder

Aquí probablemente está uno de los errores más comunes.

Entregamos un nuevo título, ajustamos el salario, cambiamos la firma del correo y suponemos que ocurrió una transformación.

No ocurrió.

Convertir operadores en líderes requiere tiempo, entrenamiento, feedback, coaching y, sobre todo, la oportunidad real de ejercer liderazgo.

Van a equivocarse.

Van a tomar algunas decisiones que tú habrías tomado de otra manera.

Algunas conversaciones no saldrán perfectamente.

Habrá momentos en los que tendrás que permitir que exista cierta incomodidad sin entrar inmediatamente al rescate.

Eso forma parte del costo de desarrollar capacidad organizacional.

Porque la alternativa parece más segura en el corto plazo, pero es mucho más cara en el largo.

Puedes seguir siendo la persona que corrige, resuelve, supervisa y salva.

Y eventualmente tendrás una organización llena de personas esperando que lo hagas.

Una empresa escala cuando sus líderes también lo hacen

Cuando una empresa crece, no solamente necesitan evolucionar sus procesos, estructura o sistemas.

También tienen que evolucionar las personas que la dirigen.

El liderazgo que permitió administrar una organización de veinte personas probablemente no será suficiente para dirigir una de doscientas.

Y las capacidades necesarias para producir un resultado directamente no son las mismas que se requieren para producirlo a través de otros.

Ahí está la verdadera transición.

Pasar de tener las respuestas a desarrollar personas capaces de encontrarlas.

De controlar la ejecución a construir claridad.

De resolver problemas a construir capacidad.

De ser indispensable para la operación a crear una organización que pueda funcionar extraordinariamente bien sin depender permanentemente de ti.

Porque quizá esa sea una de las mejores pruebas de liderazgo:

no cuánto puede hacer una organización cuando tú estás presente, sino cuánto puede lograr gracias a los líderes que desarrollaste cuando tú ya no necesitas estarlo.